明治経営2016 I

The tyranny of the long term

 In the management world these days, long-termism is 'in', and short-term ism is 'out'. The Harvard Business Review constantly warns against the evils of short- termism. Bosses of top companies give off-the-record briefings to journalists complaining about shareholders'* inability to see beyond the ends of their noses. In Europe, long-termism means that businesses will prosper by following the long- term interests of all their 'stakeholders', which include workers and suppliers as well as shareholders. More recently, firms have found that they can enjoy continued growth if they favour the interests of long-term shareholders over shareholders who have stock for only brief periods.

These criticisms of short-termism are more than talk. Policymakers are making plans to give long-tenn investors more shares, more voting power or tax (          ). France already has a rule that gives extra voting rights to long-term shareholders; and the European Commission is considering something similar. The Delaware Supreme Court ― which sets the tone of much American corporate law ― has approved the idea that a firm's owners are those who have held its shares for a long time (though it has not said how long), rather than those who bought them recently.

It is easy to see why long-termism has become so fashionable. Repeated financial-market crises have encouraged people to view short-term traders as troublesome. Germany's relatively strong performance over the past decade seems to be a confirmation of its corporate virtues. But there is a danger in going too far.

Long-termism is no (       ) of success. In the 1980s, fans of Japan's economic model argued that it would pull ahead of America because its firms preferred slow agreement-building and could rely on their core shareholders, the banks, to stand by them for the long term. But between 1990 and 2013 the American economy grew (       ) 75% in real terms, whereas Japan's only managed 24%.

In 1994, Jim Collins and Jerry Porras, two management pundits, published Built to Last which praised the virtues of long-termism. The book describes 18 companies whose shares had consistently performed well in the stockmarket over decades, mainly because they invested heavily in (         ) things as research and training, and set goals that were also measured in decades, not quarters. But a follow-up study five years later discovered that only eight of the companies had kept on performing well in the market. Today many of the companies which Collins and Porras used as examples of the benefits of a long-term perspective are struggling. IBM is trying to survive, Motorola is a shadow of its former self and Procter & Gamble has been forced to bring back a retired boss, A.G. Lafley, to sort it out.

Long-termism can be an excuse for failing to take action. Nokia, a Finnish mobile-phone giant, left their failing boss, Olli-Pekka Kallasvuo, in place for four years despite growing protests from investors. By the time it replaced him in 2010 the company was damaged almost (          ) repair. Short-term demands such as quarterly reporting schedules can force problems out in the open, the quicker to get them fixed. (K) More importantly, short-termism can allow 'creative destruction' to work its magic. The United States has been better than other countries at producing world- beating startup companies because it is better at shifting capital quickly to new opportunities when others fail.

Perhaps the strongest argument for rewarding long-term investors is that they think more about sustained growth, whereas short-term ones will sacrifice this for a (       ) profit. This is true if companies do not trade in their own shares, says Jesse Fried of Harvard Law School. Fried's explanation is as follows: companies repurchase their shares when they think they are cheap, as a way of benefiting their long-term holders at the expense of those who sell. As it happens, their timing is often poor. However, what is more important is that the cash they spend on repurchases could often have been used on expanding into new markets, or on research and development, to generate long-term growth.

All this is not to say that we should start to favour short term over long term. (          ), it is an argument for balance. Long-termism and short-termism both have their virtues and (       ) ― and these depend on the situation. Long- termism works well in stable industries that reward gradual development. But it may lead to failure in such businesses as social media, where firms are constantly forced to abandon their plans and switch to a new strategy, in markets that can change in the blink of an eye.

Long-termism and short-termism can also work together. General Electric, often praised for its long-term perspective, is trying to run itself more like a startup business, to cut unnecessary expenditure. In recent years, activist investors have repeatedly bought shares in big firms, from Yahoo to Fortune Brands, and then called       major changes. Long-term institutional investors, seeing the merits of their arguments, have often followed their advice.

Making general statements about the strengths of long-termism and the weaknesses of short-termism gives journalists and business leaders the feeling that they are serious and intellectual. But it is a (      ) way of analyzing wealth creation ― and it is an even worse way of designing corporate policies.

最近の経営の世界では，長期主義が「流行して」いて短期主義は「廃れて」いる。『ハーバード・ビジネス・レビュー』は絶えず短期主義の悪弊に警鐘を鳴らしている。トップ企業の社長たちはジャーナリストにオフレコの説明会をし　株主に先見の明がないことに不満を述べるのだ。ヨーロッパで，長期主義とは，株主はもちろん社員や納入業者を含むすべての「利害関係者」の長期の利益を追求することにより，企業が繁栄することを意味する。もっと最近になると，企業は，ほんの短い期間しか株を所有していない株主より長期の株主の利益を優先するなら，持続的成長を享受できるとわかった。

　短期主義へのこういった批判は言葉だけではない。政治家たちは長期の投資家に　より多くの株，議決権，税制上の優遇措置を与える計画だ。フランスには長期の株主に特別な議決権を与える規則がすでにある。欧州委員会も似たようなことを考慮中だ。アメリカの多くの会社法の基調を定めているデラウェア州最高裁判所は，企業の所有者とは（どのくらいの期間かは述べていないが）長期間株を所有している人たちであり，最近購入した人たちではない，という考えに同意した。

　なぜ長期主義がそれほど流行するようになったのかを理解するのは簡単だ。繰り返される金融市場危機により，人々は短期の投機家を厄介だとみなすようになったのだ。過去10年にわたるドイツの比較的高い実績は，ドイツ企業の価値を裏付けているようだ。しかし，度が過ぎることには危険が伴う。

　長期主義は成功を保証するものではない。1980年代卩，日本の経済モデルの熱狂的支持者は，日本の企業が時間をかけて契約することを好み，中核的な株主である銀行に長期的に自社を援助してもらうのを頼むことができるゆえに　アメリカを追い抜くであろうと主張した。しかし1990年と2013年の間に　アメリカ経済は実質的に75パーセント成長したが，一方で日本経済は何とか24パーセント成長したにすぎなかった。

　1994年に経営の専門家であるジムーコリンズとジェリー=ボラスのふたりは。長期主義の価値を称賛した『ビジョナリー・カンパニーJを出版した。その本は，数十年にわたって市場で株価が一貫して好業績を示している18の企業について書いてあるのだが，それらの好調の理由は主として，そういった企業が研究や訓練のようなものに多く投資し，四半期単位ではなく10年単位で評価される目標を設定したためである，と述べている，しかし　５年後の追跡調査では，そういった企業のうち市場で好業績であり続けたのは，ほんの８企業にすぎなかった。今日，コリンズとポラスが長期視点の利点を表す例として用いた企業の多くがもがき苦しんでいるのだ。ＩＢＭは生き残りをかけて奮闘している。モトローラは昔の面影もない。プロクター・アンド・ギャンブルは，立て直しを図るために退職した社長のA.G.ラブリーを復帰させるしかなかったのである。

　長期主義は行動を起こさないことの弁解となることがある。フィンランドの携帯電話会社の巨人であるノキアは，投資家からの抗議が増したにもかかわらず，失策続きのオリペッカ=カラスブオ社長を４年間そのまま放置しておいたのだ。2010年に彼を取り替えたときには，会社はほとんど取り返しがつかないほど打撃を受けていた。四半期報告計画のような短期の要求は，問題を明らかにし，解決するのをより早くすることができる。テスコ社の会計不祥事は，もし同社が数力月ごとに株主に最新の業績を知らせなくてもよかったのならば，いまだに知られていなかったかもしれない。もっと重要なことには，短期主義は「創造的破壊」が功を奏するのを可能にしてくれるのだ。アメリカは最先端の新興企業を生むのが他の国よりも得意だが，それは他国が失敗したときに資本を速やかに新たな機会に移すのがアメリカは得意だからだ。

　おそらく長期の投資家に利益をもたらすことに賛成する最強の主張は，彼らは持続的な成長についてより多く考えるが，短期の投資家は速やかな利益のために持続的な成長を犠牲にするということだ。これは企業が自身の株を扱うことがなければ正しい，とハーバード，ロー・スクールのジェシー=フリートは言う。フリートの説明は以下の通りである。企業は自社の株価が安いと考えるときに売る株主を犠牲にして。長期の所有者に利益をもたらす方法として自らの抹を買い戻すのだ。あいにく，彼らのタイミングはよくないことが多い。しかし　もっと重要なことは，彼らが買い戻しに使う現金は，長期の成長を生み出すために，新しい市場への拡大や研究・開発などにしばしば使うことができたであろうに　ということだ。　こういったことによって。私たちは長期より短期を陽先するべきだと言っているわけではない。むしろバランスをとることを主張しているのだ。長期主義と短期主義のどちらも長所と短所があり，これらは状況によるのだ。長期主義は，段階的開発に利益を与える安定的な産業でうまく機能する。しかし長期主義は，瞬く間に変化しうる市場において。企業が絶えず計画を断念したり新たな戦略に切り替えたりせざるを得ないソーシャル・メディアのような事業では失敗をもたらすかもしれない。

　長期主義と短期主義は連携することもできる。ゼネラル・エレクトリッ

クは，しばしばその長期視点で称賛されるのであるが。不必要な出費を抑えるために，新興企業のような経営の仕方をしようと努めている。近年，アクティビスト投資家は，ヤフーからフォーチュン・フランスに至るまで，大企業の株を繰り返し買い。その後に大きな変革を要求してきた。長期志向の機関投資家は，彼らの主張に利点を見出し　しばしば彼らの助言に従ってきた。

　長期主義の強みと短期主義の弱みについて一般的な発言をすることは，ジャーナリストやビジネス・リーダーに自分たちは真剣で知的なのだという気持ちを与える。しかし，それは富の創造を分析するいい方法ではない一企業方針を立案するいっそう悪い方法なのである。

１．A②、B②、C①、D③、E①、F③、G④、Ｈ③、Ｉ④、Ｊ①

　　K 1.be, 2.unknown, 3.did, 4.not, 5.every

2   L④、Ｍ②、Ｎ③、Ｏ①、Ｐ④